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對企業而言,精益既是戰術,更是戰略

在多數企業里面,精益僅僅是一些工具的應用,比如搞個5S,推個TPM,弄個合理化建議等,沒有系統,更沒有長期,大多只是把精益當成一個工具,作為一個戰術。

在我經歷的幾家企業中,多數也是如此,真正把精益納入戰略的只有一家,即把CI持續改善作為企業的核心價值觀之一。相信大家所經歷的企業也是類似情況,真正相信精益、重視精益,愿意把精益作為公司長期戰略的企業少之又少。而我認為,精益不僅是戰術,更是戰略。今天就來聊聊這個話題。

精益,為什么也是戰術?

說精益是工具,是戰術,我相信多數小伙伴都會認同。既然作為戰術,那它具備哪些特點呢?

1. 解決目前痛點

很多時候,我們都不把精益用于解決企業的當下問題,而是關注打基礎、培訓、系統規劃。這些當然要,但我們不要忘了,精益存在的價值就是要幫助企業解決問題,解決企業當下的問題、目前的痛點才能更好發揮作用。

比如質量問題,可以用A3報告去分析,系統地分析和解決;也比如設備故障問題,可以用魚骨圖展開人機料法環分析、研究和處理;還比如交貨問題,可以用5WHY,找到根本原因并改善。

精益,就是要解決企業當下痛點問題。

2. 工具是基礎

我們說精益有很多工具,比如5S、SMED、 目視化、TPM、3P、標準作業、IE七大手法等等,這些都是解決企業各種問題的有效工具。

工具是基礎,這是精益區別于一些管理理念的不同,也是科學管理里面“科學”的部分。正因為有了工具,我們才知道該如何去分析問題和解決問題,也才能讓精益的理念和思想發揮作用。

3. 落地是關鍵

區別于一些也有方法的管理工具,精益更加落地。比如它會落地到企業經營的QCD(即質量、成本、交期)上面,這是每一個企業老板都關心的核心問題。如何落地?

拿豐田來說,從豐田喜一朗提出的3年將成本降到原來的1/9,生產周期縮短到從接單到發貨只需要10天,產品切換從4小時壓縮到3分鐘,這些都是直接的效果落地、效益落地。

不能落地的管理,不是管理;不能直接創造效益的改善,那也不是改善。

精益,為什么更是戰略?

如果把企業比作一艘航行的船,老板是船長,員工是船員。如果把精益當作工具,當做戰術,那就是整天在解決船上修修補補的問題;而持續推動船快速前進的能力,這就是企業的戰略。企業,只有把精益作為長期戰略,才能更持久地發揮作用。那作為戰略的精益,到底能解決哪些問題?

1. 解決系統的問題

我們說,很多企業精益推行慢、效果不好,是哪里出了問題?其實是系統有問題,我們沒有整體的意識,比如企業的精益沒有專門人員、專門部門來協調和推行,只是部門自己在點對點弄,高興就弄下,不高興就放著;會弄就搞下改善,不會就不弄,這不可能發揮多大效能。

只有把精益作為企業的戰略之一,才能從系統層面整體設計、策劃、推進。精益哪里只是生產部門的事情,哪里只是IE工程師的事情,哪里只是精益部門的事情,精益是全員的事情,更是老板的事情,人事、財務、銷售、研發都得參與。

缺了哪一個部門都不是系統,也都不是戰略。

2. 解決長期的問題

任何的管理和改善,都有滯后效應。精益也是如此,不然為什么那么多企業搞著搞著就停滯了,因為他們沒有看到即將到來的效果,這就是滯后效應,也是精益失敗的很大原因之一。

比如你在車間搞個5S,老板可能說你花錢花時間,沒有創造直接的價值;還比如你弄個快速換模,車間領導可能說:“我們減少換模頻次就好了,老是切換干啥?”;再比如你說來個布局優化,設備經理跳出來說:“折騰啥,搬來搬去累不累??!”。碰到這些,你說如何解決企業長期的節省時間和空間、降低庫存、縮短交期的問題?

所以,把精益作為企業戰略,就是解決滯后效應帶來的不信任問題。

3. 解決人員培養的問題

人,才是企業的核心。人提高了,有意愿了,有能力了,我們企業才有動力和希望。

如果一個企業沒有把精益作為戰略,很難想象他們會愿意持續培養精益人才和全員精益意識,而這些又是精益持續推行并產生價值的關鍵。

試想,如果你不去培訓一線人員,他們何來理解并愿意執行;如果你不去持續做改善,如何提升他們的技能;如果你不去持續系統培訓和改善,如何培養一代又一代懂精益并善于用精益的人才??纯簇S田,一線員工的QC改善,在很多企業里面可能連老板也做不出來。

以人為本,核心在于培養人才。


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