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【班組建設】能保質量,會搞產量,敢管事,這就是合格的班組長!

班組 --- 是工廠利潤的直接創造者。班組長 --- 作為核心,他的能力也直接關系到產量高低、品質好壞、人員隊伍的穩定等等。如何才能成為一名優秀的班組長? 6 點建議 —— 現場管理的 6 種利器 : ① 組長要會管事、敢管事,以理服人 ② 做好產前準備 ③ 生產中的管理 ④ 組長要有數字化管理的概念 ⑤ 主動推行 5S 管理 ⑥ 主動找原因,同樣的錯誤不發生第二次 一、 組長要會管事、敢管事,以理服人 班 組長工作的出發點就事論事,...

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對企業而言,精益既是戰術,更是戰略

在多數企業里面,精益僅僅是一些工具的應用,比如搞個 5S ,推個 TPM ,弄個合理化建議等,沒有系統,更沒有長期,大多只是把精益當成一個工具,作為一個戰術。 在我經歷的幾家企業中,多數也是如此,真正把精益納入戰略的只有一家,即把 CI 持續改善作為企業的核心價值觀之一。相信大家所經歷的企業也是類似情況,真正相信精益、重視精益,愿意把精益作為公司長期戰略的企業少之又少。而我認為,精益不僅是戰術,更是戰略。今天就...

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“精益數字化”和“數字化精益”到底該如何理解?

目前數字化轉型現狀如何? 據麥肯錫在統計企業數字化轉型中的成功率后發現:目前企業數字化轉型的成功概率僅為 20% ,很重要的原因不在于數字化技術,而在于領導者及組織是否具備敏捷性和適應性。根據埃森哲的報告,目前中國企業中,只有 11% 企業數字化轉型取得階段性成功。數字化轉型的核心是人的轉型,領導者是數字化轉型的決定性要素,而很多公司在巨大的轉型和業績壓力下,缺乏對領導力、組織能力與轉型文化上的重視。 這個現...

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三精管理:做企業的硬功夫

三精管理的內容可以概括為組織精健化、管理精細化和經營精益化,是一套集管理經營于一身、效率與效益相結合、內功與外功兼修的企業工法。 在過去 40 年的企業生涯中,我有 35 年都在從事大企業的管理工作,其中做過 10 年廠長,做過 18 年央企的董事長。 長期的管理實踐讓我逐漸認識到, 企業管理者既要學習現代管理理論,也要精通管理方法,關鍵是要結合自己的企業,創造出適合自己的管理思維和管理方式 ,三精管理就是我在企業里...

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一位車間主管,總結的多年管理體會!

一、車間管理之5難點 1、應對變數 車間存在太多的變數,比如計劃、模具、設備等充滿了不可預見性,我們很難做到事事料敵機先,因此快速的反應就是車間管理的一個重點。這要求我們現有人員的素質要更高。所以我認為一個車間里最重要的就是工作培訓,因為所有事都由人這個基本的生產要素來完成。同時我們也要清楚的看到,個人的力量畢竟是渺小的,要發揮團隊的力量,個人力量與團隊智慧相結合,可以使工作事半功倍。我多年來一直致力...

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別拿員工的執行力差,來掩飾你欠缺的領導力!

當下,激烈競爭的環境中,是執行力的差異化淘汰著一個又一個團隊,也正是競爭的激烈造成管理團隊缺失的企業逐步走向沒落;如何打造自己公司的核心管理團隊,如何提升管理者的管理能力?這是每個公司和團隊所面臨的問題。 然而,不幸的是,不切合實際的管理思路使一個又一個困惑的管理人走進了一個又一個迷?!?為什么會出現執行力差的問題? 因為你沒有引爆團隊中每個人的生命行動力,你沒有找到他們執行力差的源頭。 執行力差的...

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數字化精益管理

“ 加快數字化發展,建設數字中國 ” 成為 “ 十四五 ” 規劃和 2035 年遠景目標綱要重要的內容。 “ 十四五 ” 將成為數字經濟發展的爆發期, 數字產業化、產業數字化成為大勢所趨。企業要進行數字化精益管理的轉型,需要練好內功,即搭建精益管理的基礎。 精益生產模式由豐田生產方式衍生而來,在成本控制、提高效率及質量等方面創造了強大的優勢。精益的 “精”就是少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量...

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供應商“三過”式管理

供應商管理在很多企業是負面詞義,要么強勢得不得了,要么認為這是管理中最低級的管理,有點乙方都管不好還能管什么的意味,再或者是雙方合作時間久了,配合總有點疙疙瘩瘩。 各人各有的方法,各人有各人的心得,“三過”式供應商管理也許會給你帶來意想不到的效果。 一、寫過感謝信 與供應商在平時合作中,除了正常履約交付,還有很多突發情況需要供應商提供緊急幫助。這過程往往會出現這種情況:讓合作伙伴在缺少物料,連夜24小...

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淺談執行力

執行力差是現象,管理不善才是本質;執行力強也是現象,有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為:個別員工執行力差是能力和心態的問題;公司整體執行力差就是管理的問題! 一、執行力差的五大原因 1 、員工不知道干什么 公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃,沒有明確的營銷策略,員工得不到明確的指令;還有一些公司政策經常變,策略反復改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。這就...

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管理不是控制,而是釋放!

管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能,創造價值,為他人謀福祉。這就是管理的本質。德魯克的這句管理箴言被許多管理者熟知,但如何落到實處,踐行這個管理理念,或許下面的文章會給你一些很好的提議。 這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考,然而卻發現一個很有趣的現象:德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解,可是管理書籍中談到管理溝通,卻很少談激勵,為什么德魯克很少談激勵呢?德魯克在管...

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不會激勵的領導是致命的

管理,不在于知,而在于行! 以獎勵為重—— ●結果評估要到位 ●獎懲規則要清晰 ●激勵反饋要及時 “沒有激勵的員工是低效的,不會激勵的領導是致命的?!?在大多數人眼中,激勵與獎勵的區分并不是特別清晰,這兩個詞雖有相似之處,但也有巨大的區別。 獎勵是對員工工作結果的表彰,激勵則是考慮員工的內在動力,激發員工內心情感。 總結執行規律——增進化的本領 改善為常: ●對標差距能創標 ●復盤問題可翻盤 ●萃取經驗方進取...

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管理者和領導者的區別

李嘉誠說:“當你走到那個位置之后,你先要想的是,你是想當老板(管理者)還是想當領袖(領導者)?這是最重要的問題。 當老板(管理者)簡單,你的權力來自于你的地位,你的地位來自于你的知識、努力,也可能是上天的運氣,地位擺在那,當老板(管理者)容易。 但是,要想成為一個領袖(領導者),就比較復雜。因為除了你的能力,還要注意你的態度,注意發揮你人性中的魅力,感召他人,讓別人自覺自愿地為你賣力?!?管理者會去...

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好的周例會,不玩虛的!

高效率周例會,要借鑒早會的形,夕會的勢,重新定位,做出創新。 很多公司的周例會開得確實不怎么樣,怎么開的都有。 有時候是喊口號,瞎嚷嚷,有的是領導空洞講話,屁話連篇。 其實開好周例會不難,難的是管理者要有決心,記住一個口訣: 會而議、 議必決、決必行、行必果 。 首先我們來說說周例會到底是個什么流程,不要拍腦門開會,要有規劃。 周例會具體流程: 一、組織: 公司行政部負責監督與指導,周例會由各部門自行組織。...

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先管理自己,再管理下屬

一、管理自己 1、自我崗位職責分析 首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源。梳理清楚每一項具體任務目標和資源,才能切實地將任務分解,細化,制定出具備可實施操作的工作計劃,否則方向性思路不清楚,顧此失彼,遺漏重點。 2、自我能力優劣勢分析 認清自己,是為更好管理自己。經常性分析總結自己的優劣勢、擅長領域,才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。 每個人的特點不...

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企業好了,為什么人心卻散了?

隨著企業規模的擴大,市場地位提高。員工生活條件的改善,企業管理者突然發現,企業內部的氛圍發生了很大變化。當初創業時那股艱苦奮斗、團結拼搏和無私奉獻的精神,現已消失殆盡,取而代之的是內部拉幫結派,相互推諉,享受攀比。企業的決策和運營效率也下降了:企業內部普遍存在工作推一推,動一動,不推就不動,事不關己,高高掛起等不良現象。員工也抱怨企業權責不清,不知道什么可以做,什么不可以做,工作導向不明。只好凡事...

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降本增效——企業管理不變的主題

降:降低;本:成本。增:創造,增加;效:效率,效益。降低成本,增加效益。作為企業管理者,如何實現降本增效的企業目標,達到開源節流的目的。 一、我們要永遠抗住利潤大旗 1、對于企業來說,利潤就是賴以生存的生命線,企業的每一項舉措都是為了增加利潤,企業的存在就是為了贏利。 2、關心企業的贏利狀況,盡自己的最大努力為企業創造利潤,這是每個員工應盡的責任和義務。 3、每個企業最核心的核心就是贏利,所以,一定要毫不顧忌...

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為什么我的工廠努力了12年,還是管理上不去?

通常小老板是一專多能,有很強的綜合實力,能力大責任就越大,所以通常是身兼數職。 通常他擔任著董事長、又兼任總經理,掛職業務員,客串著會計出納…… 可惜他們沒有三頭六臂,因此只能兩眼一睜忙到熄燈。 當然在在創業前期(準備階段和創新階段),小老板一無經驗,二缺資,三缺人手,小老板通常即是決策者,又是執行者,甚至還要充當搬運工,大事小事一臂挑,多數是被逼的。 問題是經過二三年發展,多少也收了三五斗,好壞也有...

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公司衰退的5大征兆,達到3個就危機!

特征一:無大將可用 “千軍易得,一將難求?!边@是中國俗語,也是一個顛撲不破的真理。如果你的企業做大了,1個億、10億,甚至上百億,如果你找不到大將可用,那你就距離失敗不短了。 三國時候,“蜀中無大將、廖化做先鋒”的故事正在中國很多的中小型企業中蔓延。很多老板還沾沾自喜說自己年輕能干,卻不知道自己已經成了企業發展的最大障礙。 因為這樣的老板雖然能力很強,但是在沒有大將的情況下,往往戰略清晰,戰術失誤。更可...

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員工執行不力,換人還是換制度?

故事一:合格率的檢查制度   二戰期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著從概率上來說,每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了,99.9%已是極限,除非出現奇跡。軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個,讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此,奇跡出現了,降落傘的合格率達到了百分之百。 故事二...

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一個公司的“人才版圖”究竟在哪里?

公司應該用什么判斷一個員工的價值? 關鍵要看,你在這個公司中是“活性因子”還是“穩定因子”? 一個公司的人才結構,就像一個櫻桃奶油蛋糕。 一塊蛋糕值多少錢,取決于蛋糕上的奶油和櫻桃,這就是“活性因子”??墒?,如果沒有下面的蛋糕夾層,這個蛋糕可能根本立不起來,這就是“穩定因子”。 不要以為一個公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。很多時候,活性因子源于看得見的基層和一線。 有投資人給海底撈估值,...

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